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思想盛宴 风云对话 建陶行业发展纵横谈

发布时间:2012/10/19 行业新闻 浏览次数:37

        他——被称为儒商,学者气息浓郁,曾任大学教师、创办过科达,掌舵欧神诺,获授武汉理工大学博士学位。曾著建陶行业研究开山之作《中国智式——建陶产业强盛之道》,最近又将博士论文改编出版《现代企业逻辑——基于企业家需求的角度》。

  他——被看作学者型企业家,创办新珠江企业,建材传媒,活跃于政商两界,80年代武汉理工大学材料系博士点获硕士。十年以来坚持专栏“企业茶座”,并著有《陶海随笔》、《陶海风云》。

  陶海沉浮,埋头书堆,笔耕不辍,思想深邃,扎根企业……他们有太多的相似点。

  他们说,相识已近二十年。然而,思维的碰撞却从未停止。

  一个明媚的夏日,他们就行业问题展开了长达4个小时的探讨。指点江山,纵论大势。酒逢知己,侃侃而谈。思想的火花,幻化为一盏明灯,为建陶行业的发展照出一缕光芒。

  对话嘉宾:

  佛山欧神诺陶瓷股份有限公司董事长鲍杰军 先生

  新珠江企业董事长 罗青先生

  话题一:企业家为何写书

  在中国,企业管理错综复杂,企业家们大多数都沉溺于繁琐的企业事务中,无暇思考,鲍杰军工作为一个企业家,从百忙中抽时间进行学术研究,是什么动力让他们有长年坚持写作出书的动力?

  鲍杰军:我们从小到大学习,读书是读什么?读先人、前人为我们留下来的知识、文化。反过来,我们这一代人,是不是也该为未来留下一些东西?只有这样社会才会不断延续、不断进步、不断传承、不断发展。

  写书确实是“煎熬”的。但是企业家群体人员结构复杂,尤其是现在这批自主创业的企业家,很多都曾有自己的职业。我是教师出身,还有的做艺术家、画家,做其他职业的,做官员的——所谓下海做企业。他们现在的一些爱好,包括写书,可能会是继承他以前职业的一些习惯;此外,企业家也有需要生活,也有自己的爱好。写书也是生活的方式之一,也是一种爱好,当你有这种写作爱好的时候,无形中已形成了一种习惯。

  罗青:我写专栏大概花三十分钟,但我思考、酝酿的时间就无法估量。

  鲍杰军:我一般写专栏要三到四个小时。这三个小时,可以把世界都忘掉了,把所有的工作都忘记了,整个人沉浸在里面。如果从个人角度来说,写作也是压力释放的过程。

  我和罗总写的书,不只是诗集,它其实与我们的工作、与我们的职业息息相关。把爱好跟工作、生活有机地结合起来,它虽然是煎熬,但并不枯燥,是一种乐趣。以前我看到别人写书也会觉得不可思议,但真正到了自己写的时候,发现这其实是一种积累,是水到渠成的事情。

  罗青:相对而言,中国的企业家经营模式和生活模式大都比较单调。企业家在我们的概念中,好像除了办好企业和赢利,其他一切无关紧要。有人戏言,做企业就像坐牢一样。人家是有期徒刑,我们则是无期徒刑。其实企业家的生活,我认为更应该文理兼修,写作也是一种方式。企业家分三个层次——第一,创办一个企业,有赢利,这是最基本的;第二,在此基础上让企业做大做强,让企业成为一个行业里或者世界上的一个品牌;最高的层次,是在经营的时候,形成自己的经营思想和模式。如果一个企业做到最后只是留下了财富,而没有留下一些闪光的思想、经营理念和管理模式,乃至它的文化,我个人认为,从逻辑上来看,这样的企业是有缺陷的。

  话题二:企业家交接班

  《现代企业逻辑》提到,交接班影响到企业后续的发展。现在陶瓷企业很多第一代的企业家已经四五十岁了,再过五到十年需要交接班,而他们的企业很多也是家族式的,想留给他们的下一代。在陶瓷企业交接班的问题上怎么处理比较好?

  罗青:交接班是一个世界性难题,也是个永恒的话题。有企业控制权的交接班也有政治权力的交接班。企业的交接班虽然有时候没有政治斗争那么残酷,但很多问题确实在交接的时候出现了。顺利交接班的问题目前在陶瓷行业来讲还不是很紧迫,但确实是个客观存在的问题。家族式的企业现在也很普遍,按照最近国际家族企业学会主席说的,全球75%的企业是家族企业,它们解决了全球50-60%的就业,提供了60%的GDP贡献,家族企业在企业里面非常重要。而且家族企业的寿命普遍比非家族企业还要长,这和我们平时讲的有所不同。陶瓷行业目前也以家族企业为主。

  我最近观察了一些企业,包括新明珠、新中源等,都有家族式企业的影子,管理层里面有的是家族里的人,有的是志同道合的一些同学、朋友,这些都是感情纽带比较深、掌控着企业发展方向的人。从交接班来看,家族式企业这种传承模式有很强的生命力。家族式企业自己首先要坚定信心。我个人认为家族式企业有其必要性,尤其在东方中国文化里面,家族文化特别浓厚。至于在传承的过程中,你选谁,你怎么样选人?值得认真探讨。如果家族中有好的苗子,就可以重点培养。像李嘉诚叫自己的儿子坐在边上,从小去听董事会的会议,有的企业把子女刻意派到外面去培训,等等,让他家族里面的人给他一个机会,“举贤不避亲”嘛。让他们有机会,让他们尽早锻炼。如果他是人才的话,优先让他接班,我觉得这种传承也是合情合理的。

  我们讲的这个传承,从中国过去几千年的历史来看,在企业里面,包括政治制度里面,传给长子是一个普遍规律,是不能随便打破的。家族里面的长子如果不行的话,其他的家庭成员里面再找个合适的人。像《三国演义》那样,刘备当然希望传位给阿斗,不管阿斗的能力有多大。而在其他人的里面选择,也是有必要的,但是企业一定要有个选人计划。往往我们的政治家、企业家到临终的最后一刻才留下遗言,这个时候特别容易出现混乱,因为所有的人都认为自己有希望,就会像那个陈胜、吴广高呼“彼可取而代之”。政治体制有两种模式,一种是民主的选举,让人民投票决定,西方式的;一种是交接班,君权神授,皇帝下诏传给了长子。这两种模式在历史上是很普遍的。皇帝要传位给长子,合乎天理,大家都明白。这个皇权制度虽然封建保守,但有很多好处,它让其他人不要打这个主意了,它已明确了谁将是合法的皇位接班人。

  鲍杰军:谈到交接班,我们可能过多地关注了家族企业的交接班,交接班不光是家族企业的,包括所有体制内的企业都存在交接班,这是一个。第二,交接班有两层的含义,一层是股权的交接,有法律的遗产问题,也有遗嘱里面传给谁的问题;另一层是经营控制权,这方面也存在交接。比如说国有企业,它的股权不需要交接,但它的经营控制权存在交接。私营企业中股权和经营控制权可能同时存在交接。也有可能是,一个人控制了企业的股权,但是它的经营权也在不断交接,因为有时候他不直接参与经营。所以我们从逻辑中可以看到,比如国有企业交接过程存在一个问题:它的控制权长度,也就是经营时间,是不确定的。

  近年中国政权的交替为什么平稳,因为它有确定性。基本上已经有一种规则,比如担任两任领导人,两任之后传承到下一个。在第二任的时候就要选择新一代的领导人,要让他进入政权核心,到时候培养一段时间顺利交接。但是国有企业所谓的领导人,他最大的难处在于控制权的长度不确定,可以随时把他调走,所以这时候他就很恐慌,以至于诚惶诚恐。他总觉得自己没有稳定性,所以有时候出问题就是出在这里。在西方国家也会出现所谓的交接问题,但是它会比较顺利。因为它的经营控制权的长度是确定的。他签合同,五年、十年,没有特殊情况不会变。合同也规定,提前撤换的话要付出很大的补偿代价,他可以拿到很大一笔补偿金,很心安理得。所以为什么国有企业领导会出现所谓的“59岁现象”,就是因为他的利益得不到平衡,就很容易出问题。

  家族企业的传承,股权传承是容易的,经营控制权的交接却存在很大风险。所以家族企业要把这个问题分开考虑。当然,股权和经营控制权同时交接给一个接班人是最好的。但有时候他一个没这种能力,一个没有兴趣。这怎么办呢?我觉得就应该把它分来。因为企业经营是专业性很强的一件事,并不是说有钱就可以做得到,要求一种专业的素养,以及经营的精神和责任感。如果一个家族企业传承的话,应该传承给一些适合做这个企业的人,这是最关键的。所以我们讨论这个问题的时候,不要局限于家族企业,所有的企业都需要传承。

  一个企业有三条命,包括法律生命、市场生命、人格生命。企业在你的控制下,这企业的人格生命对你来说是存在的。有一天退休了,传承给别人了,这个时候对于你来说,或者对于我们欧神诺企业来说,它的人格生命是结束了,因为你把它交给另外一个人控制。当企业的市场和法律生命大于企业的人格生命的时候,就存在交接问题。也就是说把企业的人格生命顺利地由一个企业家传到另一个企业家,这是一个重要关键的时刻。如果很顺利地传接过去,那个企业的三条生命又完整了,否则很可能会影响到它的法律生命和市场生命。

  话题三:企业退出机制

  《现代企业逻辑》提到国外有学者认为企业都是有生命的,也像人的生命一样,也会衰亡、死亡,陶瓷企业是不是也会有一定的退出机制?当企业发展到一定程度,觉得在萎缩或者发展不下去的时候,是不是应该适时地退出、主动地退出?

  鲍杰军:我觉得企业是人造的,它就会有人性化的特征,所以它有生就有死,这是一个很自然的现象,自然的规律,任何的企业都不能说一定是基业长青。所以大家面对一个企业,它的成长包括死亡,应该像对待人的生命那样,平和地、冷静地看待这个问题。但是刚才我们提到的企业有三条生命。就像我们看世界杯那样,为什么马拉多纳对梅西那么钟情。他认为梅西是他的再生。一个企业也一样,也许当企业的人格生命对企业家来说结束了,它的市场生命可能会变化。比如说诺基亚以前做木材的,现在做通讯手机,它的市场生命早就更迭了,诺基亚只不过维系了它的法律生命,它的市场生命和人格生命已经更换好几辈了。但是有一点,它的精神、文化,可能一直被传承。虽然这个企业家已经离开了,但是每一代企业家留下的精神,可能对这个企业来说是永恒的。或者说,或多或少地有它的生命力。百年企业有它的生命力,生命力在于它的精神。马拉多纳和梅西完全是不同时代的球星,但他们有精神的传承。

  罗青:企业生命力要延长的话,它的经营理念包括思想的东西还是要有所追求的。

  鲍杰军:所以从企业家角度来谈,实际上企业的生与死对他来说,看他本身的需求。所以我写了一篇文章说,企业不一定需要基业长青。其实我们在做企业的过程中,创办企业包括关停企业都经历过很多次,并不是说只有一个企业,而是曾经有很多企业。所以创办、关停或者出售企业,对企业家本身来说,有他的需求、他的意义。我们以前往往把企业神秘化,觉得很神秘很伟大。其实操作一个企业,最典型的看美国安然,曾是世界最大的能源公司,就被几个所谓的职业经理人,由于他们自己的某种目的,去做假帐,玩一些手法,把企业玩倒闭了。那也是经营了很多年的企业,世界第一的能源企业,为什么在很短的时间被玩垮呢?实际上企业并不是那么坚不可摧,某个时候其实是很脆弱的。

  罗青:还有一点我想补充一下,在陶瓷行业,我们的企业往往进去很容易,但不能顺利地退出。原因在哪里?你关闭企业,你怎么转变,怎么产业升级,以前做什么后来又做了什么,这是企业行为,很正常。但是为什么很多企业不能顺利退出?上去了就下不来?往往扔下一大堆的债务,企业老板都不知所踪,政府也很头疼,社会矛盾也来了。这个现象在陶瓷行业,尤其是前十年以内,每一年都有很多企业不幸夭折、风波不断。有些企业规模本来也是很大的,忽然之间就不行了,连兼并重组的机会也没有了。

  鲍杰军:这个问题如果从一个角度去分析的话,陶瓷行业是比较重资产的一个行业。它最典型在于它的资产被淘汰的周期非常快。不像机械加工行业,机床的使用周期很长,因为它是个工作母机。而陶瓷不一样,以前90年代初制造压机,600吨已经非常大,现在是7000多吨;那个时候窑炉才几十米长,但现在是几百米长。反过来,那时候的设备到现在已经没有多少价值了。所以它如果要资产变现是非常困难的,它折价的损失很大、速度太快。所以当一个企业想变卖的时候,它的实际价值已经变低了。

  现在很多时候收购一家老企业,不如新建一个企业。当年欧神诺创立的时候就收购了一家老的企业,最后发现划不来。当时不单单是考虑成本,我们是想抓紧时间,赶快进入市场。没想到最后变得更慢,因为旧的设备要拆掉,然后重建的时候很难布局。它的厂房结构已经固定了,要再去重新布局变得很困难。所以从技术角度来说,很难退出。要是买一家老企业,本身不值钱,改造成本又高,还不如去新建一家企业。所以怎么退出呢?退出无非要么清盘之后把厂房全拆了,要么是变卖转让。别人却不愿意买旧的。如果设备很新,生产线很新,又为什么要卖呢?有一种可能就是它的现金流断了,这个时候是可以转的。也有这种案例,但大部分比较难退出。

  罗青:陶瓷行业确实有这样的特点。有些企业产量增长得很快,看上去规模大、做得很成功,但一旦市场转变,像08年金融风暴突然来袭,规模反而成了负担,企业想退出去的时候更难。

  鲍杰军:这个就像人一样,是贫穷的国家死亡率高还是发达国家死亡率高?企业像人一样,有朝有夕。欧洲的企业比较稳定健康,它碰到一些环境变化时抵抗力很强。企业跟人有什么相同点?企业的现金流就像人血液一样,人一旦失血了就死亡,再强壮也无补于事。所以金融危机的时候,微软这些大公司,它的现金都是几百亿地放着的。像李嘉诚经商,他经验丰富,一看到危机的时候就马上把资产变卖,把现金拿回来。而我们有些企业绷得很紧,把各方面做到了极致,不留任何余地,没有退路,一旦出现问题的时候已经没有办法输血了,不能进退自如。另外一点是,企业需要有研发、有市场、有产品。一个健全的人抵抗能力更强,如果身体不健康某方面有毛病,就很容易受外界一点刺激就顶不住。所以看意大利很多陶瓷企业,它从它的研发、市场特别是渠道,非常健康。当然,经济危机来了,消费没了,再多的渠道也没用,它的销售就成问题。但是它停产不一定是倒闭。所以管理界有一句话:一个企业的强大不是光看赢利的能力,而是看亏损的能力。经不经得住亏损、亏损的时间多长,这就是能耐。如果坚持下来说不定就成功了。

  话题四:成功要素

  过去30年来,建陶产业发生了翻天覆地的巨变,涌现了一批优秀的陶瓷企业,也有一批早期强大的企业因种种原因黯然退出历史舞台。陶瓷企业成功的核心因素是什么?失败的根源在哪里?

  鲍杰军:陶瓷行业在二十多年成长中,它的体制一直在变。从国有企业、集体企业到民营企业,这种变化淘汰了一大批企业,很大程度上是一个机制问题。因为这个行业是充分竞争的行业,它的变化速度非常快。产品的变化、需求的变化、市场的变化都太快了,所以它要求的决策速度也要非常快,国有企业的问题往往在于决策速度太慢。但是对一些不需要太快的行业没关系,有些行业是很稳定的,决策可以不太快。但是对于快速消费品,这种消费市场快速变化要求极高的决策速度。陶瓷企业到了每年春节,技改的任务都很重。技改的投入非常大,不但是投入,其他变化也非常大。一个国有企业做技改,要经过层层的审批;而我们的私营企业决策非常快,而且经营者的利益、股权和所有权是统一的。以前有的企业权利不统一,所以出现了乱像。很多国有企业和集体企业的陶瓷老板,一方面在这里工作,一方面自己又去建厂,在相互竞争的同一个行业里,同一控制人去做两个不同的法律主体,这能持久吗?所以种种原因会造成变化。

  我觉得产业成功的原因一个是机制问题,转变得很快。另外一个,建陶行业今天所谓的成功,在于市场快速地扩大,有比较好的大环境。而且我们瓷砖行业的发展,所谓的引进、消化、吸收也是非常地快。你到建材终端就可以看到,我们终端的专卖店,很多陶瓷企业,包括一些中小品牌,它的专卖店展示非常地好。譬如我们提出的“陶瓷时装化”,引导消费者从理性消费到感性消费,就会增加它的附加值,真的不再是一块冰冷的砖。这也是我们行业发展的一个很大的特点,也算是一个成绩。

  罗青:而且还包括我们的陶机化工配套产品。配套产业发展也非常快,生产水平、增长能力都有大幅提高,投资成本相对意大利陶瓷有较大的优势。再加上终端展示这一块,我们也在不断创新,吸收很多的设计师、很多的理念进来。相对来说欧美的陶瓷展示比较简单,他们基本上把产品拿到专业建材超市里面卖。现在中国的世界名牌还很少,但是陶瓷这一块,外国的品牌在我们这里基本没有太大市场。其他行业就不行了,手机、汽车、电脑等几乎全是国外品牌的天下。

  鲍杰军:所以迈克·波特在《国家优势竞争》这本书说到,一个行业、一个国家的竞争优势取决于它的消费者是不是很挑剔。消费者越挑剔、市场竞争越激烈,行业肯定越强大。你看我们中国消费者对瓷砖的挑剔程度是世界之最。有点缝隙也不行,有个针孔也不行,哪怕砖稍微有点色差也不行。人家欧洲人觉得就很自然,自然是美,但中国人不行,要求特别高。所以我们生产研发不断提高。这样我们的行业就具备了很强的市场竞争力。

  话题五:产量与品牌

  但中国的产品目前在世界上遇到一种情况,据报道有170多种产品产量位居世界第一,但是世界公认的品牌却凤毛麟角。这又是如何解释?

  鲍杰军:大家对产品与品牌一定要有清晰的认识。品牌不是用来区别产品的,是用来区别生活方式的。比如为什么要用LV?你对LV的感觉是什么?其实是感受到一种生活方式。我们的产品尽管规模、产量是全球之最,但是品牌能倡导一种生活方式。消费者在消费的时候,完全感受的是这种生活方式。这是一点;第二,品牌的基础是渠道。中国的渠道可以说做得很好,包括家电企业,包括我们的建筑陶瓷。在国内的渠道我们是最强的。但是我们在国外没有任何的基础和优势。意大利陶瓷作为一个很好的品牌,它的渠道经过几十年的积累沉淀,建立了国际化网络,而我们现在恰恰很明显地还很不足。

  罗青:说实话,我们真正地跨出国门也就是最近这二三十年,时间很短,积累不足。

  鲍杰军:所以我们首先要在国际上,建立以品牌为基础的渠道。不能说做贴牌、炒货就是做渠道。那不是真正的品牌渠道。在国际上建立起以品牌为前提的渠道,自然而然就是一个国际品牌。

  罗青:国际化的品牌,国际化的渠道,这个要花时间。意大利瓷砖在美国、在世界各地高端市场苦心经营了好几十年,他们和渠道的合作维系了很长时间,不会轻易放弃。

  鲍杰军:所以这种品牌的长时间积累带给人的感觉是它引导了一种生活方式。买Gucci与买Armani是不同的,这是通过很多很多年沉淀下来给别人的印象。就像服装一样,穿Armani的服装跟穿Gucci的服装,版型就完全不同。穿Armani合适不一定穿Gucci合适,穿Gucci合适不一定穿Zegna也合适。这些品牌为什么不通吃?不能,一通吃就没有了个性,没有了特点,这一群消费者群体就失去了。这个才是最核心的东西。

  罗青:现在我们的品牌、我们的产品,质量等各个方面也很好,但形成品牌还是需要磨炼。我们中国建陶卫浴再过十年,或者三十年之内,会不会有一批世界级品牌?我觉得可能性还是很大,完全没必要太悲观。

  鲍杰军:我们的产品确实质量不错,但是消费者需要的是品质。品质跟质量是两回事,我们是满足了一个最基本的功能性要求。但是它的品位、品格在哪里?这是两种概念,质量可能是理性的需求,但感性的、精神的需要在哪里?现在中国很多产品强调的是物质的、理性的质量,缺少了精神和思想这些感性的内容。设计实际上就是感性的、触及消费者内心深处的东西,我们缺乏这些。就像一个杯子那样,它作为一个容器,它的质量很好,不漏水,不含铅,不含镉。但它不同的气息、不同的颜色、不同的设计,给别人的价值是不同的,一个设计大师设计的杯子可能卖几万块钱。大师有什么了不起?都是1300多度高温烧出来的,它为什么能卖这么贵,我们要去想一想这个问题。

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